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Meisterung großer IT-Transformationen

By 27. Oktober 2019Juli 16th, 2021Insights

In der Regel dauern Transformationsprogramme mehrere Jahre, beinhalten die Konsolidierung redundanter IT-Systeme, die Einführung neuer Anwendungen und enorme Change Management-Aktivitäten. Ein Transformationsprogramm zum Erfolg zu führen, ist eine komplexe Aufgabe.

Definition einer klaren Strategie

Zu Beginn jedes Projekts ist es wichtig, ein klares Bild der Ziele und Strategien einer Transformation zu definieren. Die ergriffenen Maßnahmen müssen dieser Strategie entsprechen, und eine IT-Strategie muss in die Geschäftsstrategie passen. Folgende Aspekte sollten definiert werden:

  • Ziele und Problemdefinition
  • Gezielte Geschäftsfunktionen und Prozesse
  • Ziel-IT-Architektur
  • Stakeholder-Analyse
  • Budget, Ressourcen und Kapazität

Das Programm sollte sich auf die Ziele einer Transformation konzentrieren, und das Budget sollte 0,5 % der Unternehmenseinnahmen nicht überschreiten. Die erforderliche Ressourcenkapazität sollte die vierfache Projektressourcenkapazität des beteiligten Geschäfts- und IT-Personals nicht überschreiten. Eine ausgeklügelte Ressourcenplanung ist der Schlüssel zum Erfolg eines IT-Transformationsprogramms. Es definiert Grenzen für die Transformationsfunktionen.

Sammeln der notwendigen Aktivitäten

In einem nächsten Schritt sollten die übergreifenden Aktivitäten, die zur Erreichung der Transformationsziele erforderlich sind, in Workshops mit beteiligten Parteien gesammelt werden. Ziel ist es, ein Portfolio von Aktivitäten zu schaffen.

Gruppieren und Priorisieren von Aktivitäten

Basierend auf dem Portfolio der Aktivitäten sollten die Aktivitäten gründlich auf die Einhaltung der Ziele und die ultimative Strategie des Programms überprüft werden. Klare Ziele und Inhalte der Aktivitäten sollten definiert werden. Die Aktivitäten werden in Projekte eingeteilt und entsprechend dem Mehrwert und dem betrieblichen Bedarf priorisiert. Schließlich werden die Projekte zu einer übergreifenden Roadmap mit Zeitrahmen und Abhängigkeiten zusammengefasst.

Der Umfang der Projekte sollte so eng wie möglich definiert werden, um einen schnellen und nachhaltigen Erfolg zu erzielen.

Aufbau einer Programmstruktur

Es ist wichtig, klare Strukturen und hohe Transparenz zu definieren, um das Programm innerhalb der Organisation zu etablieren. Dies beinhaltet im ersten Schritt, um Verantwortlichkeiten auf C-Ebene und darunter zu definieren. Es wird oft empfohlen, den CIO oder IT-Leiter und einen Geschäftsbereichsleiter in der zweiten Linie für das Programm verantwortlich zu machen.

Die Struktur sollte die folgenden Funktionsbereiche definieren:

  • Lenkung und Entscheidungsfindung
  • Design und Steuerung:
    umfasst ein zentrales Programm-/Projektmanagement, Change Management, Architecture Board, Review/Audit und Geschäftsprozesse
  • Operationen in Unterprogrammen oder Projekten
    • Governance
    • Lieferung

Neben der Organisationsstruktur sollten folgende Aspekte berücksichtigt werden:

  • Team-Mix zwischen Business und IT
  • kurzer und transparenter Entscheidungsprozess
  • klarer Eskalationspfad
  • kontinuierliche Überprüfungsaktivitäten
  • Abhängigkeits- und Bereichsverwaltungsprozesse
  • transparente Prozesse für den Projektlebenszyklus
  • Treffen von Strukturen mit abnehmender Sitzungshäufigkeit entlang der Organisationsstruktur

Programmbetrieb

Die nächste Phase umfasst einen kontinuierlichen Zyklus der Projektinitiierung, der Projekt-Governance-Definition und der Projektbereitstellung, während projektabhängige Abhängigkeiten und Projektbereiche kontinuierlich verfolgt werden.

Auch hier besteht einer der ersten Schritte darin, die Verantwortlichen für jedes beteiligte Projekt zu definieren. In der Regel werden Sponsoren innerhalb von Business Lead definiert und starke Projektmanager zugewiesen. Es wird empfohlen, ein Business-IT-Tandem als Projektleiter mit klar definierten Verantwortlichkeiten zu haben. Für jedes Projekt müssen die Ziele, Visionen und Umsetzungsansätze definiert werden, die die Programmziele aufbrechen. Darüber hinaus sollte eine klare Unterscheidung zwischen beteiligten IT-Systemen und -Prozessen und Projektumfang definiert werden. Die Ressourcen, der Teammix, Budgets, Inhalte, Projektpläne, Meilensteine und Abhängigkeiten werden detailliert geplant.

Die Projektabwicklung wird aus Sicht des Projektportfolios, aus Sicht der Prozess- und IT-Architektur und aus Sicht des Programmmanagements überwacht. Entscheidend für den Erfolg sind genügend Meilensteine für die Implementierungs-, Test- und Abnahmetests. Es wird empfohlen, Meilensteine so zu definieren, dass ein einzelnes IT-Artefakt etwa 25 Personentage für die Implementierung benötigt. In dieser Einstellung sollte jedes IT-Artfakt mindestens zwei Testmeilensteine umfassen.

Change Management und Programmrelevanz

Es sollte nicht zu kurz kommen, dass Transformation Veränderung bedeutet und am Ende des Tages die Menschen mit all ihren Bedürfnissen und Kritik an diesem Wandel beteiligt sind. Der Schlüssel zum Erfolg ist Transparenz durch Kommunikation. Entsprechend sollten neben der Lieferung z.B. braune Taschen, Newsletter, Intranet-Website, Offsites usw. maßnahmen. Auch hier ist es notwendig, verantwortliche Ressourcen für Änderungsmanagementaktivitäten zuzuweisen.

Schließlich kann ein Programm mehrere Jahre dauern, und daher können sich die Einschränkungen und die Umgebung dazwischen ändern. Der Wert eines Gesamtprogramms und der entsprechenden Projekte sollten regelmäßig bewertet werden. Ein Programm-/Projekt-Bazar ist eine attraktive Form, um die Richtung eines Programms oder Projekts zu beurteilen. Projekt- oder Programmleiter stellen ihre Projekte vor. Überzeugende Projekte erhalten Budget andere nicht nach dem einfachen Konzept des Überlebens der Fittest.

F. Jradi

F. Jradi

Management Consultant

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